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会计师事务所如何实现知识管理
查看次数:1247   更新时间:2016-7-25 17:31:42
      会计师行业是知识密集型行业,衡量其价值更多的是以员工素质为主要依据,更确切的说是员工脑海中的知识经验为主要依据。精明的会计师事务所管理人必须学会 如何将员工脑海中的知识作为企业的资产来经营管理,才能适应快速的反应瞬息万变的会计市场,在日益激烈的行业竞争中立于不败之地。

     什么是知识管理

    (一)隐性知识与显性知识的管理

     当今主流知识管理理论将一个公司或企业的知识大体划分为隐性知识与显性知识。

     隐性知识主要是指存在于个人脑海中的经验、教训、思想。隐性知识的管理侧重于从管理学的角度寻找解决方案,通过举办讲座、沙龙、报告等方式进行技术交流。 但有一个最显著的缺点是不便于共享。因此,要通过尽可能多的手段将隐性知识予以转化,使之可以为大部分人所共享。

     显性知识特指易于整理和进行计算机存储的知识,如专利、商标、产品设计等。显性知识的管理侧重于从信息化的角度寻找解决方案。如搭建信息化数据库、建立档案管理系统等。

    (二)分级的知识管理

     知识管理可以按照规模的大小,从不同的层面,利用不同手段分级实现。

      1.个人知识管理。个人知识管理可以依据每个人的特点,定制适合自己的知识管理方法,提高个人的竞争力、反应能力及创新能力。它强调的是一种思想的变革而 非信息化技术。当人们通过启迪、引导、培训、实践,认识到知识管理的意义与好处后,隐性知识的显性转变,个人知识的共享才能实现。

     2.团队知识管理。团队特指为同一目标、同一项目组建而成的小组或是企业内的单个部门,比如会计师事务所项目小组。这里的知识管理集中体现在对于同一项目、事物的看法交流与意见交换上。而沟通的轨迹将会成为宝贵的知识,固化于团队甚至企业内部,成为共享的基础。

     3.企业知识管理。企业知识管理目的很清晰,就是为了创造、凝聚企业的无形资产。这里需要明确的是出色的知识管理者,能促使每个员工贡献出自己的知识,而不是强迫他们交出自己的知识。做到这一点将不仅仅通过技术手段,企业文化、个人魅力都将起到至关重要的作用。

     事务所如何实现知识管理

     我们可按照隐性知识与显性知识的框架来分析会计师事务所的知识管理。

    (一)事务所的显性知识与隐性知识

     1.显性知识包括:政策法规、行业性文章如违规案例分析等;项目底稿与沟通轨迹,如项目底稿的电子版、项目进行过程中的上下级、业务人员与客户之间的沟通轨迹记录,等等。

     2.隐性知识包括:对法律法规、政策条例的个人理解与总结,对具体实例特别是违规实例的分析总结,对重点、难点、漏点的个人把握,个人对客户业务的理解、 对客户管理流程的了解,其他个人技能技巧性知识,如计算机应用技巧等等。对于经验比较丰富、从业时间较长的个人而言,共享他们的隐性知识可谓是重中之重。

    (二)如何实现事务所的知识管理

     1.搭建法律法规库,实现数据同步与离线检索。如普华永道的法律法规库(Global KnowledgeDatabase)。对它的要求包括:全面、完整;及时、有效;随时使用、调阅方便。

     对于知识管理系统中的法律法规库,首先要求可以定期更新。比如通过下载发布单位定期发布的打包数据,然后导入系统进行快速更新,或者由专门的负责人员通过 系统内数据维护功能,在系统中增加新发布的法律法规。对于每一个从业人员电脑中的法律法规库,要求可以通过局域网络或广域网络随时与公司服务器进行数据同 步更新,确保客户端所使用的法律法规库的全面性、完整性与及时性。

     其次,可通过检索功能实现对法律法规的快速检索(特别是离线检索)。对于具有规范格式且有标准模版的一类规章、条例、底稿格式,系统最好能够保存附件,这 样在业务人员调用这些文件的时候,通过打开附件,就可以轻松编辑底稿或报告,而免去亲自编辑底稿报告格式的繁琐。

     2.提供专业论坛,倡导鼓励专业交流的企业文化。论坛不仅可提供了一个答疑解惑的平台,更重要的是可以一种常见的易于接受的方式帮助企业将隐藏在每个从业人员脑海中的隐性知识和问题暴露出来,为知识管理人员进行知识总结提供了数据基础,为开展培训提供了依据。

     3.将个人隐性知识显性化。当我们站到企业知识管理的层面上,团队知识层面就成了企业知识层面的“个人”,那么如何将团队知识与企业知识有机的融合在一起 呢?要解决这个问题,事务所需要建立项目管理平台,将每个项目团队工作过程中的知识显性化,留存在企业内部。如保留现场人员和上级复核人员之间就难点、疑 点、重大问题的沟通记录(这类记录往往保存在个人的邮箱中,甚至在电话沟通的方式下基本没有记录),保留现场人员与客户之间的沟通记录等,使得任何被授权 的人员可以通过这个平台,及时了解每个项目层面上的知识,以便能够快速总结、反应。同时,在此基础上,可以把上述信息反馈到企业知识管理的层面(例如根据 常见的疑点难点有的放矢的组织培训工作),或反馈到其他团队层面如可能存在类似问题的项目上以提供及时的指导与辅助。

     小结

     通过上述分析我们不难发现,知识管理不仅仅是一套信息化系统或平台,其核心是一种企业文化、一种管理思想。因此,要想搭建成功的知识管理系统,实现个人、 团队、企业三个层面上的知识管理,提高管理者对知识管理重要性的认识,在企业内部营造一种专业学术与经验的研究、交流氛围,是非常必要的。

     同时,管理者要充分认识到知识管理中“知识”的内涵和外延,认识到只有将知识管理与项目管理、行政管理(如收发文)协同运作,才能真正发挥知识管理的作用。
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